不注重精益理念的活学活用，推进方案生搬硬套

许多企业在制定精益生产推进方案时，最关注的是丰田或其它企业是怎样推行精益生产的，并且喜欢把丰田或其它企业的做法直接移植到自己的推进方案中。这样制定出来的推进方案看起来非常专业、非常全面，但是在实际推进实施的过程中却往往会发现推行不下去，或达不到预期的效果，究其原因，就是制定的推进方案不符合本企业实际情况，造成推进方案“水土不服”。

 企业在制定精益生产推进方案时，必须根据其自身行业背景、产品特点、生产技术、发展历程、组织架构、企业文化以及人员素质的不同，将精益生产管理理论活学活用，通过对本企业特点的分析以及本企业运营现状的深入调研分析，结合精益生产管理思想，制定出符合本企业实际的推进方案。

很多人认为推行精益生产管理就是推行精益工具和方法的运用，并认为只要把精益工具和方法运用好，就能把精益生产管理推进实施成功。因此，很多企业在推行精益生产管理方式时，把学习重心放在了丰田公司采用了什么高效率的工具和方法上。

企业在推行精益生产时，要注重精益思想的理解和转化，只有掌握了精益思想的实质和内涵，才能将其移植于和应用于本企业推行精益生产的过程中，才能运用好精益工具和方法，才能探索出符合本企业实际的精益生产推进方法。

不注重切入点的选择和样板打造，过早进行全面推进

精益生产不只是一种管理方法，更是一套系统的管理体系。每一个精益模块的推进，都是与该企业相关固有思想的斗争，都会遇到各种各样的阻力，都需要动用很多的资源、经过漫长的过程才能取得胜利。

因此，将各个精益模块全面铺开的推进策略，不但推进所需的各项资源支持跟不上，而且来自各个方面的阻力也将会形成一股阻碍精益生产推行的强大合力，这些都是推进企业所不能承受的，都将会对精益生产的推行带来毁灭性打击。

企业在推行精益生产的各个模块时，应该做好推进切入点的选择和样板的打造工作，要采取“样板先行、树立标杆、各个击破”的推进策略。

不注重全员参与和人才育成，过于依赖推进团队

  几乎所有进行精益生产推进的企业都组建有专门的精益生产推进团队，这是推行精益生产管理的组织保障。但是很多企业在推进实施过程中过于依赖推进团队，推进方案的策划、计划的实施、推进实施效果的验证与评估考核等各个环节均依赖于专业推进团队，这样做的结果是能够全身心投入到精益推进和改善工作的员工仅仅局限于推进团队成员，而导致其他员工，特别一线员工只能被动地参与，热情不高，最终导致精益生产推进工作进展缓慢、效果不佳。

  精益生产管理方式的推进实施是一项系统的智慧缔造工程，它的核心之一是全员参与和人才队伍建设，必须重视人才育成，提升广大员工对精益生产的认知程度和参与精益改善的工作能力。这是决定精益生产理念能否在企业落地和深入人心的关键，也是精益生产管理能否推进实施成功的关键之一。

不注重循序渐进，急功近利、急于求成

  绝大多数企业在导入精益生产管理方式之初，都会在推进方案中制定许多量化的推进指标，比如废品率、生产效率提升幅度、设备综合效率、库存降低幅度、人员利用率等，并要求在有限的时间内达标，以衡量精益生产的推进实施效果。但这种做法往往会导致在精益生产推进实施过程中，大家不注重循序渐进，工作追求的目标变成了如何实现这些量化的指标，这就违背了精益生产管理循序渐进、持续改善的规律，其最终结果往往是“大跃进”或“浮夸风”，整个精益生产推进过程也就变成了“为精益而精益”，最终导致精益生产推进工作变成了一场运动，流于形式而失败。

  企业应该根据自身的企业发展战略规划、行业和产品特点，遵循实事求是、因地制宜、循序渐进的原则，制定出符合本企业实际的、可量化的、可测量的、可达成的精益生产管理推进实施目标。

 事实证明，以“循序渐进、持续改善”为原则制定的精益生产推进实施工作程序有利于目标计划、管理运行、效果评估、检查考核等一系列精益生产管理推进实施行为在符合企业实际的基础上连贯有序、协调一致、高效运行，从而保障精益生产推进实施目标的逐步实现。

 企业在精益生产推进过程中应该对如何提高推进质量进行深入的思考，做到因地制宜、因势利导、循序渐进，以避免走入误区，说到底，这也是管理的创新。